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企業策略只須思考一個問題：有沒有進入市場的障礙？
營運策略往往被搞得很複雜，事實上，如果你真正了解自己所屬產業的競爭結構，正確的策略通常只是圍繞著一個問題的答案而發展出來的。這個問題是：有什麼進入市場的障礙，能夠讓我們做到其他公司做不到的事情？
如果答案是「沒有」，那麼問題其實不在策略。因為公司沒有競爭優勢，就只能面對兩種選擇：要不就積極追求高度的營運效率，要不就選擇退出目前的市場區隔，進入你可以創造並充分運用競爭優勢的不同區隔。
如果答案是「有」，那麼策略就變成重要關鍵。公司的獲利能力就取決於，你是不是能有效地抵擋潛在競爭對手進入市場，並且有效掌握其他同業之間的競爭，讓你可以充分運用你的競爭優勢。
整體來看，不論專家和顧問怎麼說，營運策略都不是有效營運規畫最重要的因素，策略規畫也不是高獲利的唯一要素。長期來看，策略是很重要的，因為如果企業追求的是不切實際的策略目標，那麼結果一定很悽慘。不過，策略不是全部。即便是全世界最好的策略，仍然必須要有卓越的經營與管理相互配合。
要擬定良好的策略，就必須以下列3項主要目標為思考重心：
1. 確認企業營運的競爭環境，以及公司是否有競爭優勢
思考策略的首要工作是，了解自己是不是享有競爭優勢，以及競爭優勢的型態。事實上，競爭優勢不僅希罕，而且通常都有「地域」限制。
2. 有效管理公司與其他同業之間的互動，公司的績效就取決於此
大多數市場與產業中，沒有任何企業可以享有絕對的競爭優勢。所以，策略能不能成功，要看企業能不能靈活地跟各種規模的企業互動。
3. 訂定清楚簡單的願景，這個願景就是公司未來前進的方向
大師名言
「無論是個別企業或是幾家基本上實力相當的企業，擁有競爭優勢就可以位居市場領導地位。這種競爭優勢比較可能出現在按地理區域或產品空間畫分的區域性市場，大市場或是分散性市場就比較不容易創造出優勢。」--布魯斯‧格林瓦 & 賈德‧坎恩
「市場上企業進出的紀錄，還提供了另一條線索。市場上企業進出得愈頻繁、企業排名的變動愈大、競爭對手愈多，這個市場就愈不可能有進入障礙與競爭優勢。」--布魯斯‧格林瓦 & 賈德‧坎恩
營運策略往往被搞得很複雜，事實上，如果你真正了解自己所屬產業的競爭結構，正確的策略通常只是圍繞著一個問題的答案而發展出來的。這個問題是：有什麼進入市場的障礙，能夠讓我們做到其他公司做不到的事情？
如果答案是「沒有」，那麼問題其實不在策略。因為公司沒有競爭優勢，就只能面對兩種選擇：要不就積極追求高度的營運效率，要不就選擇退出目前的市場區隔，進入你可以創造並充分運用競爭優勢的不同區隔。
如果答案是「有」，那麼策略就變成重要關鍵。公司的獲利能力就取決於，你是不是能有效地抵擋潛在競爭對手進入市場，並且有效掌握其他同業之間的競爭，讓你可以充分運用你的競爭優勢。
整體來看，不論專家和顧問怎麼說，營運策略都不是有效營運規畫最重要的因素，策略規畫也不是高獲利的唯一要素。長期來看，策略是很重要的，因為如果企業追求的是不切實際的策略目標，那麼結果一定很悽慘。不過，策略不是全部。即便是全世界最好的策略，仍然必須要有卓越的經營與管理相互配合。
要擬定良好的策略，就必須以下列3項主要目標為思考重心：
1. 確認企業營運的競爭環境，以及公司是否有競爭優勢
思考策略的首要工作是，了解自己是不是享有競爭優勢，以及競爭優勢的型態。事實上，競爭優勢不僅希罕，而且通常都有「地域」限制。
2. 有效管理公司與其他同業之間的互動，公司的績效就取決於此
大多數市場與產業中，沒有任何企業可以享有絕對的競爭優勢。所以，策略能不能成功，要看企業能不能靈活地跟各種規模的企業互動。
3. 訂定清楚簡單的願景，這個願景就是公司未來前進的方向
大師名言
「無論是個別企業或是幾家基本上實力相當的企業，擁有競爭優勢就可以位居市場領導地位。這種競爭優勢比較可能出現在按地理區域或產品空間畫分的區域性市場，大市場或是分散性市場就比較不容易創造出優勢。」--布魯斯‧格林瓦 & 賈德‧坎恩
「市場上企業進出的紀錄，還提供了另一條線索。市場上企業進出得愈頻繁、企業排名的變動愈大、競爭對手愈多，這個市場就愈不可能有進入障礙與競爭優勢。」--布魯斯‧格林瓦 & 賈德‧坎恩
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